توسعه مدل خانه‌سازی درون‌شهری پارک استریت با سرمایه‌گذاری جدید

مقیاس در صنعت خانه‌سازی امروز معمولاً با تصاویر ماهواره‌ای یا هوایی پهپادها تداعی می‌شود؛ هزاران قطعه زمین تحت کنترل، اجتماع‌های برنامه‌ریزی‌شده گسترده، قراردادهای خرید ملی و ده‌ها بخش عملیاتی که با تعداد کافی فروش سالانه و نفوذ در بازارهای شهری، هزینه‌های ثابت را در یک ماشین عظیم تولید کاهش می‌دهند.

کوین و عایشه شلتون اما در حال ساختن تعریف دیگری از مقیاس هستند. در شرکت پارک استریت هومز (Park Street Homes)، باور آن‌ها این است که انضباط خانه‌سازی تولیدی می‌تواند در جاهایی مقیاس ایجاد کند که سازندگان مرسوم به‌طور تاریخی در آن‌ها با دشواری روبه‌رو بوده‌اند: محله‌های شهری باسابقه که زمین‌ها در آن‌ها خرد است، زیرساخت‌ها قدیمی‌اند، معماری تاریخچه دارد و ساکنان کنونی به‌درستی به آنچه در همسایگی‌شان ساخته می‌شود اهمیت می‌دهند.

شلتون‌ها یک دهه گذشته را صرف اثبات این مدل در هیوستون و به‌طور فزاینده فراتر از آن کرده‌اند. حالا، با وجود محیط دشوار خانه‌سازی که تقاضا شکننده، توان مالی خریداران تحت فشار و سرمایه گران است، آن‌ها آماده فشار بیشتر می‌شوند.

پارک استریت حدود ۱۵ بازار شهری دیگر را به‌عنوان اهداف بالقوه توسعه شناسایی کرده و در حال جذب سرمایه برای تسریع این رشد است. جاه‌طلبی بزرگ است، اما واحد توسعه عمداً کوچک باقی می‌ماند؛ محله‌به‌محله و شهر‌به‌شهر.

شلتون در گفت‌وگویی اختصاصی گفت: «هرچه رشد کرده‌ایم و کار بیشتری انجام داده‌ایم، فکر می‌کنم نخِ ژاکت را پیدا کرده‌ایم. متوجه شده‌ایم که مدل ما در تقریباً هر مرکز شهری در سراسر کشور چنین نیاز مبرمی دارد.»

این موضوع، پارک استریت هومز را به سومین شرکت در مجموعه «ساخته‌شده برای این» (Built For This) نشریه هوسینگ‌وایر تبدیل می‌کند که از نقطه شروعی کاملاً متفاوت به مقصدی مشابه رسیده است.

نشنال هوم کورپ (National Home Corp.) با مدل تولیدی زمین‌سبک و به‌شدت منضبط، به ساخت خانه‌های مقرون‌به‌صرفه و رشد در بازار دشوار ادامه می‌دهد. داگ فرنچ، مدیرعامل استایل‌کرافت بیلدرز (StyleCraft Builders) نیز سازمان خود را به اصول بنیادین عملیاتی بازمی‌گرداند؛ اصولی مانند زمان‌بندی، سفارش‌های خرید، انحراف‌ها، تحویل به مشتری و یادگیری مستمر که در شرایط نامساعد بازار که اشتباهات بیشتری آشکار می‌شود، اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند.

مزیت رقابتی پارک استریت اما جای دیگری آغاز می‌شود. تز اصلی عملیاتی این شرکت این است که محله‌های نادیده‌گرفته‌شده می‌توانند بستری برای رشد شوند، به شرطی که سازنده انضباط تولیدی را به همراه بیاورد و با آن‌ها مانند زیرمجموعه‌های قابل تعویض برخورد نکند.

تولید انبوه، از درون به بیرون

وقتی سال گذشته برای نخستین بار پارک استریت هومز را معرفی کردیم، مدل این شرکت به این دلیل برجسته بود که دو قابلیت را ترکیب می‌کرد که به‌ندرت کنار هم استفاده می‌شوند و اغلب تصور می‌شود یکدیگر را خنثی می‌کنند.

نخستین قابلیت از خانه‌سازی تولیدی می‌آمد: فرایندهای استاندارد، انضباط خرید، تکرارپذیری، کنترل ساخت و درک این واقعیت که سودآوری در نهایت به تبدیل خانه‌های منفرد به یک سیستم تولید کارآمد بستگی دارد.

دومین قابلیت به‌شدت محلی بود. پارک استریت رویکرد خود را «طراحی بازتابی» (reflective design) می‌نامد. تیم این شرکت به‌جای قرار دادن یک خیابان‌سازی حومه‌ای استاندارد در یک محله باسابقه، معماری و تاریخچه موجود را مطالعه می‌کند و محصول خود را متناسب با آن تطبیق می‌دهد.

ساختار داخلی خانه می‌تواند تکرارشونده باشد و هر پلان از پلان قبلی یاد بگیرد و سرعت «اولین‌بار درست» را افزایش دهد. در عین حال، جلوه بیرونی خانه به محله تکامل می‌یابد و حال‌وهوای تاریخی و محلی را منتقل می‌کند.

شلتون گفت: «ما می‌توانیم همان پلان‌ها را برداریم و چهره آن را به فرهنگ محله‌ای که در آن هستیم تغییر دهیم، اما اصول اصلی پلان کار می‌کند. اصول اصلی فلسفه پیرامون پلان کار می‌کند.»

چرا؟ چون اقتصاد توسعه درون‌شهری (urban infill) به‌شدت با مدل تولید مرسوم متفاوت است. یک سازنده بزرگ که به دنبال چند صد قطعه زمین پیوسته است، ممکن است علاقه چندانی به مجموعه‌ای از زمین‌های کوچک پراکنده در یک محله موجود نداشته باشد. پارک استریت دقیقاً همین شرایط را فرصت می‌بیند.

مزیت رقابتی تا حدی از زمین ناشی می‌شود، اما همچنین از دانستن نحوه فعالیت در جایی که توسعه به نوع متفاوتی از مجوز نیاز دارد. در یک محله باسابقه، سازنده جامعه را از صفر نمی‌سازد؛ او وارد یک جامعه موجود می‌شود.

اعتماد به‌عنوان زیرساخت عملیاتی

این موضوع معنای مقیاس را تغییر می‌دهد. پارک استریت نمی‌تواند به سادگی هیوستون را در بیرمنگام، دالاس یا ده‌ها بازار بعدی در فهرست خود تکرار کند. سیستم عملیاتی باید منتقل شود، در حالی که رابطه شرکت با مکان محلی باقی می‌ماند.

مرکز استراتژی رشد اینجاست. شلتون گفت: «هر محله در نهایت بسیاری از نیازها، ویژگی‌ها و جنبه‌های فرهنگی مشابه دارد.» به باور او، فرصت در این است که یک مدل عملیاتی تکرارپذیر را بر بسترهای مختلف پیاده کنیم و در عین حال دانش و حساسیت محلی کافی را حفظ کنیم تا هر محله بتواند خود را در آنچه ساخته می‌شود بازشناسد.

درست انجام دادن این کار پیامدهای تجاری دارد. اعتماد جامعه می‌تواند بر دسترسی به زمین، روابط با شهرداری، مجوزها، مشارکت‌های غیرانتفاعی، پذیرش خریدار و در نهایت سرعت تبدیل فرصت به فروش تأثیر بگذارد. در مدل پارک استریت، روابط جدا از سیستم تولید نیستند؛ آن‌ها بخشی از آن هستند.

به این ترتیب، اعتماد به زیرساخت تبدیل می‌شود؛ «سیستم کارهای عمومی» که تکامل هر محله را نیرو می‌دهد. این موضوع همچنین تصور مرسوم خانه‌سازی را که مقیاس عمدتاً به معنای بزرگ‌تر شدن است، پیچیده می‌کند. پارک استریت به تکرار، قدرت خرید، کارایی سرمایه و فرایندهای استاندارد نیاز دارد، همان‌طور که هر سازنده تولیدی نیاز دارد، اما همچنین به صمیمیتی نیاز دارد که بفهمد چرا یک بلوک با بلوک دیگر متفاوت است.

چالش شلتون‌ها این است که هر دو را همزمان مقیاس‌سازی کنند.

بازار مقرون‌به‌صرفه به استقبال آن‌ها می‌آید

بازار کنونی به این کار فوریت بیشتری بخشیده است. شلتون گفت: «به‌ویژه در حوزه مسکن مقرون‌به‌صرفه، به نظر می‌رسد بازار به استقبال ما آمد. ما روی مقرون‌به‌صرفه بودن متمرکز بودیم و حالا همه روی مقرون‌به‌صرفه بودن متمرکز شده‌اند.»

این موضوع فروش خانه‌های مقرون‌به‌صرفه را آسان نمی‌کند؛ برعکس. شلتون گفت: «در بازاری مثل این، تقاضا واقعاً شکننده‌تر است. فکر می‌کنم در سال ۲۰۲۲ می‌توانستی یک تیر پرتاب کنی و خانه‌ای بفروشی، اما حالا باید خیلی بیشتر متقاعد کنی.»

پارک استریت اما با یک مزیت غیرعادی وارد این دوره می‌شود. شلتون می‌گوید به دلیل نحوه تملک زمین و ساختاردهی پروژه‌های مقرون‌به‌صرفه، این شرکت می‌تواند اقتصاد برخی خانه‌ها را مدت‌ها پیش از تحویل تثبیت کند. او گفت: «ما اساساً سال‌ها از قیمت‌های تعیین‌شده برای خانه‌ها جلوتر هستیم. دقیقاً می‌دانیم برای یک خانه چه مبلغی دریافت خواهیم کرد. ما از همان ابتدا که زمین را می‌گیریم، برای سودآوری طراحی می‌کنیم.»

این می‌تواند به تیم دیدی نسبت به پروژه‌هایی با دوره آماده‌سازی ۱۲ تا ۲۴ ماهه بدهد که اقتصاد آن‌ها پیش از رسیدن خانه به خریدار تثبیت شده است. در بازار پرنوسان، همان‌طور که در رکودهای قبلی مسکن و اقتصاد دیده‌ایم، دید و شفافیت خودش ارزشمند است.

این به پارک استریت زمان می‌دهد تا با شهرداری‌ها و شرکای اجتماعی کار کند، خریداران بالقوه را بشناسد و ارتباط روشن‌تری بین مسکنی که قصد تولید آن را دارد و خانوارهایی که محصول باید به آن‌ها خدمت کند، ایجاد کند. این به ویژگی مرکزی مدل پارک استریت بازمی‌گردد: مشتری کسی نیست که شرکت امیدوار است روزی به مرکز فروش سر بزند؛ مشتری از همان ابتدا بخشی از مسئله کسب‌وکار است.

مسیر متفاوت به مقیاس

برنامه‌های توسعه پارک استریت اکنون این گزاره را در آزمونی دشوارتر قرار می‌دهد. این شرکت با یک بانک سرمایه‌گذاری بزرگ برای جذب سرمایه به منظور حمایت از توسعه همکاری می‌کند. شلتون این استراتژی را «دودستی» توصیف می‌کند: ترکیب سرمایه مالی با یک شریک استراتژیک بالقوه در خانه‌سازی که از قبل در برخی از بازارهای هدف پارک استریت فعالیت می‌کند.

خود ساختار این موضوع درباره مرحله بعدی چیزی را نشان می‌دهد. پارک استریت لازم نیست به یک سازنده ملی مرسوم تبدیل شود تا از قابلیت‌های یکی از آن‌ها بهره‌مند شود. همچنین یک سازنده بزرگ‌تر لزوماً نباید تخصص محله‌ای پارک استریت را در داخل سازمان خود تکرار کند، اگر مشارکت بتواند دسترسی به آن را فراهم کند.

این موضوع راه دیگری برای اندیشیدن به مقیاس در صنعتی که به‌طور فزاینده به ادغام مشغول است، باز می‌کند. سازندگان ملی در خرید، سرمایه، فناوری و اهرم هزینه‌های سربار مزیت‌های انکارناپذیری دارند. با این حال، اندازه آن‌ها آستانه‌ای ایجاد می‌کند که زیر آن بسیاری از فرصت‌ها به سادگی ارزش پیگیری ندارند.

پارک استریت تا حدی کسب‌وکاری می‌سازد از آنچه زیر این آستانه قرار می‌گیرد. مجموعه‌ای پراکنده از زمین‌ها می‌تواند برای یک شرکت مزاحمت باشد و برای دیگری خط لوله. محله‌ای که سال‌ها رابطه‌سازی می‌خواهد، می‌تواند در یک مدل عملیاتی ناکارآمد به نظر برسد و در مدلی دیگر قابل دفاع. مقیاس، به عبارت دیگر، بستگی به این دارد که می‌خواهید چه چیزی را تکرار کنید.

چیزی که نباید گم شود

این شاید دشوارترین مسئله رهبری پیش روی کوین و عایشه شلتون باشد. شرکت چیزی یافته که باور دارد می‌تواند آن را به‌طور کامل به بیش از دوازده شهر جدید منتقل کند. فرایندهای تولیدش می‌توانند تکرار شوند. پلان‌هایش می‌توانند تکرار شوند. رویکردش به زمین، مقرون‌به‌صرفه بودن و مشارکت‌ها می‌تواند در شهرهای دیگر اعمال شود.

اما کسب‌وکار کار می‌کند چون برخی چیزها به‌صورت مکانیکی تکرار نمی‌شوند. تاریخچه محله خاص است. اعتماد خاص است. روابط با رهبران شهر، ساکنان و سازمان‌های اجتماعی خاص است. نشانه‌های معماری که باعث می‌شود یک خانه جدید احساس تعلق به یک بلوک داشته باشد، خاص است.

مرحله بعدی پارک استریت هومز به این بستگی دارد که آیا رهبرانش بتوانند به‌دقت بین بخش‌هایی از کسب‌وکار که باید استاندارد شوند و بخش‌هایی که هرگز نباید استاندارد شوند، تمایز قائل شوند. این چالش رهبری متفاوتی از آنچه در نشنال هوم کورپ و استایل‌کرافت بیلدرز دیدیم است، اما شباهت خانوادگی در حال روشن‌تر شدن است.

هیچ‌کدام از این شرکت‌ها نمی‌توانند نرخ وام مسکن را کاهش دهند. هیچ‌کدام اقتصاد کلان را کنترل نمی‌کنند. هیچ‌کدام نمی‌توانند به بازگشت ناگهانی مقرون‌به‌صرفه آسان یا سرمایه ارزان فراوان تکیه کنند.

آنچه رهبران آن‌ها می‌توانند انجام دهند، دقیق‌تر شدن درباره مزیتی است که کسب‌وکارشان دارد؛ این‌که چه کسی هستند و می‌خواهند چه کسی باشند. برای نشنال هوم کورپ، این به معنای یک کتاب بازی عملیاتی منضبط است که از نقطه قیمت خانه مقرون‌به‌صرفه به عقب ساخته شده است. برای استایل‌کرافت، به معنای تبدیل اجرای پایه، یعنی ساخت به‌موقع، کنترل انحراف‌ها، تکمیل درست خانه و یادگیری از تکرار، به یک استاندارد سازمانی است.

برای پارک استریت، به معنای ترکیب ظرفیت تولید با چیزی است که تولید انبوه آن بسیار دشوارتر است: شناخت مکان، دسترسی به زمین‌های نادیده‌گرفته‌شده و اعتماد در جوامعی که سرمایه‌گذاری مسکن اغلب بدون توجه کافی به ساکنان موجود به آن‌ها وارد شده است.

شلتون باور دارد این ترکیب دست‌به‌دست هم می‌دهد و به‌خوبی با هم سفر خواهد کرد. او گفت: «ما حدود ۱۵ بازار اضافی غیر از بازارهایی که در آن‌ها هستیم را برای توسعه در فهرست خود شناسایی کرده‌ایم. این توسعه در مقیاس محله‌به‌محله و شهر‌به‌شهر است.»

این فرصت رشد و آزمون است. پارک استریت باید رشد کند بدون اینکه محلی‌تر بودن را از دست بدهد، استانداردتر شود بدون اینکه کلیشه‌ای شود، و کارآمدتر شود بدون اینکه روابطی را که در ابتدا به مدل فرصت داد، از بین ببرد.

این گفتگویی است که شلتون به نشست سازندگان مسکن هوسینگ‌وایر در دالاس، ۱۹ تا ۲۱ اکتبر خواهد برد. و پاسخ دیگری به پرسشی می‌افزاید که در مجموعه «ساخته‌شده برای این» جریان دارد: یک کسب‌وکار خانه‌سازی وقتی بازار خودش کمک چندانی نمی‌کند، چه می‌تواند بکند؟ با دانستن آنچه می‌توانید انجام دهید که دیگران نمی‌توانند یا نمی‌خواهند، شروع کنید. سپس راهی بیابید که بیشتر از آن انجام دهید.

ترجمه و تنظیم: صما